A players vs. B players au travail : deux types de talent

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Olga Choinkowska

Experte en carrière, membre de PARWCC

Mis à jour le 27 mai 2024

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Les « A players » sont des employés très performants. Les superstars du monde du travail.

Ils font passer les performances d’une entreprise de bonnes à excellentes, gravissent les échelons à une vitesse fureur et gagnent des fortunes.

Des vraies poules aux œufs d’or, ils sont les petits chouchous des patrons et font l’objet de beaucoup de jalousies de la part de leurs collègues.

Ils font les meilleurs chiffres d’affaires, mais ne sont pas les meilleurs à se faire des amis au travail. Ils sont aussi souvent au centre des querelles au boulot.

Sur le lieu de travail, il existe aussi ce qu’on appelle les « B players ». Selon les stéréotypes, ces derniers sont les employés d’arrière-plan, les petits discrets. Ceux qui font leur boulot, puis rentre chez eux et voilà tout.

Mais arrêtons pour le moment les comparaisons.

Analysons quelques données récentes pour préparer le terrain :

Selon le rapport de 2023 « State of Organizations » de McKinsey, les personnes les plus performantes sont 800 % plus productives que la moyenne des personnes dans la même fonction.
Le rapport « State of the Global Workplace 2023 » de Gallup indique que seuls 23 % des employés se sentent investis au travail. Ce manque d’investissement personnel coûte au monde 7,8 billions de dollars en perte de productivité chaque année.
Le rapport de 2023 « Employee Engagement Trends Report » de Quantum Workplace sur les tendances des employés a révélé que le manque de reconnaissance est l’une des trois principales raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi. Et les employés qui pensent être reconnus sont 2,7 fois plus susceptibles d’être très investis dans leur travail.

Pour plonger dans la réalité de ces compétitions professionnelles, ses complexités et ses nuances, nous avons interrogé plus de 1000 employés et examiné :

La dynamique des A players et des B players sur le lieu de travail,
Le rôle de la motivation et de la reconnaissance au travail,
Les principales forces et faiblesses du lieu de travail,
Le degré de satisfaction des salariés à l’égard de certains aspects de leur vie professionnelle,
Les attitudes à l'égard de la santé mentale et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
Priorités de la vie professionnelle et dilemmes partagés par les salariés,
Opinions sur les A players et B players au travail,

Les principales conclusions que notre enquête a révélé :

8 participants sur 10 affirment qu’être un player A ou B est une question de motivation.
55% pensent que l’impact des joueurs A est surestimé.
76 % affirment que les employés de type B sont négligés par rapport à ceux de type A,
79% pensent que leur manager les considère comme acquis.
75 % sacrifieraient leur relation amoureuse ou leur mariage pour réussir leur carrière.
72 % choisiraient la satisfaction au travail plutôt que le prestige.
Pour 26 % d’entre eux, le principal facteur de motivation est le plaisir au travail.
Seuls 38 % sont fiers de leurs réalisations professionnelles.
Pour les A players comme pour les B players, la susceptibilité à baisser les bras et la sensibilité à la critique sont leurs principales faiblesses sur le lieu de travail.

Poursuivez votre lecture pour découvrir ce que nous avons découvert lors de notre ultime test A/B.

A players contre B players : dévoiler les différentes dynamiques au travail

Revenons à l’année 2003.

À cette époque, Thomas DeLong, professeur à la Harvard Business School, a défini les B players comme les 80 % de la main-d’œuvre d’une entreprise qui ne sont ni les employés les plus performants (les A) ni les maillons faibles (les C). Depuis, d’autres études ont été réalisées sur le sujet. Dans l’ensemble, la proportion de B players reste tout de même la même. La plupart des experts en carrière sont donc encore aujourd’hui d’accord avec DeLong.

Dans notre étude, nous avons voulu confronter ces données à la façon dont les gens se perçoivent eux-mêmes et au type de salarié auquel ils s’identifient. Il est à noter que les termes « A player » ou « B player ». Grâce à diverses astuces de méthodologie de recherche, nous avons ainsi évité des réponses biaisées lors de la collecte des données. Après tout, les participants pourraient être tentés de vous rejoindre l’équipe A, et cela, peu importe que cela corresponde à leur type réel.

Avant de dévoiler les résultats, décrivons tout d’abord les deux principaux types d’employés.

Les A players sont les stars du boulot. Ce sont des employés qui privilégient leur travail à leur vie personnelle parce qu’ils en veulent toujours plus. Les A players prennent des risques, ont beaucoup de potentiel, et les employeurs adorent trouver des profils comme les leurs. Mais ce sont aussi les employés les plus susceptibles de quitter leur emploi pour une meilleure opportunité de travail.

Les B players sont des employés compétents et fiables. Ils valorisent l’équilibre vie privée – vie professionnelle tout en fournissant un travail stable et de qualité. Ils ne requièrent pas beaucoup d’attention et font simplement leur boulot. Ils ont aussi tendance à rester dans la même boite pour plus longtemps.

Selon notre enquête, plus de participants se considéraient comme des B players (51 %) que des A players (43 %). Le reste ne savait pas où se placer.

Il semble que quelque chose ait changé depuis 2003. Du moins en ce qui concerne l’image que les travailleurs ont d’eux-mêmes.

Penchons-nous un peu plus sur la question. La plus grande part des répondants s’identifiant comme des joueurs A sont : les entrepreneurs (54 %), les personnes ayant une expérience professionnelle de plus de 11 ans (51 %) et les travailleurs d’entreprises employant de 201 à 500 personnes (47 %).

À l’inverse, les participants ayant un revenu annuel moindre, les personnes de droite (57 %), les titulaires d’un master ou d’un doctorat (55 %) et les ouvriers (54 %) sont ceux qui ont le plus tendance à se classer dans la catégorie des joueurs B.

Les personnes n’ayant pas de diplôme universitaire (18 %) et les travailleurs hybrides (18 %) ont été les plus susceptibles à s’identifier ni comme A player ni B player.

Qu’est-ce qui détermine si une personne est un joueur A ou B ? Découvrons-le.

Les personnes interrogées estiment que les qualités personnelles et la motivation sont plus importantes que l’intelligence, la personnalité et les compétences techniques pour déterminer si une personne est un player A ou B.

On a pu également observer des différences dans les réponses selon les groupes démographiques :

Être un A ou B player est une question de qualités personnelles - 81%.

Âge : 25 ans ou moins - 90 % contre 26-40 ans - 76 %

Secteur d’activité : Informatique - 90 % vs. éducation - 71 %

Expérience professionnelle : 11 ans ou plus - 88 % vs. 1-2 ans - 69 %

Taille de l’entreprise : 501+ employés - 89 % contre 1-10 employés - 68 %

Revenu : tranche élevée - 89 % contre tranche basse - 64 %

Formation : Master/Doctorat : 86 % contre aucun diplôme universitaire - 64 %

Affiliation politique : Droite - 83 % vs. Gauche - 69 %

Être un A ou B player est une question de motivation - 80 %

Âge : 25 ans ou moins - 87 % contre 26-40 ans - 79 %

Secteur d’activité : Informatique - 86 % vs. finance - 74 %

Expérience professionnelle : 11 ans ou plus - 88 % vs. 1-2 ans - 69 %

Taille de l’entreprise : 501+ employés - 89 % contre 1-10 employés - 65 %

Revenu : tranche médiane - 85 % contre tranche basse - 64 %

Formation : Master/Doctorat : 86 % contre aucun diplôme universitaire - 54 %

Affiliation politique : Droite - 85 % vs. Centristes - 69 %

Être un A ou B player est une question d’intelligence - 77 %

Âge : 25 ans ou moins - 88 % contre 26-40 ans - 75 %

Secteur d’activité : Informatique - 86 % vs. éducation - 63 %

Taille de l’entreprise : 501+ employés - 91 % contre 1-10 employés - 50 %

Revenu : tranche élevée - 84 % contre tranche basse - 62 %

Formation : Licence : 82 % contre aucun diplôme universitaire - 50 %

Affiliation politique : Droite - 83 % vs. Centristes - 62 %

Être un A ou B player est une question de personnalité - 75 %

Secteur d’activité : Informatique - 85 % vs. éducation et finance - 69 %

Taille de l’entreprise : 501+ employés - 95 % contre 1-10 employés - 53 %

Revenu : tranche médiane - 80 % contre tranche basse - 57 %

Formation : Master/Doctorat : 83 % contre aucun diplôme universitaire - 52 %

Affiliation politique : Droite - 78 % vs. Centristes - 62 %

Être un A ou B player est une question de compétences - 75 %

Âge : 25 ans ou moins - 90 % plus de 40 ans - 76 %

Secteur d’activité : Informatique - 84 % vs. finance - 68 %

Expérience professionnelle : 6 à 10 ans - 85 % vs. 1-2 ans - 67 %

Taille de l’entreprise : 501+ employés - 82 % contre 1-10 employés - 54 %

Revenu : tranche élevée - 85 % contre tranche basse - 61 %

Formation : Master/Doctorat : 79 % contre aucun diplôme universitaire - 49 %

Affiliation politique : Droite - 79 % vs. Gauche - 70 %

Comme vous pouvez le constater, les opinions varient en fonction de nombreux facteurs. Être un joueur B ou A n’est pas figé dans le marbre.

Selon une étude du Teachers College, de l’université de Columbia et du Center for Creative Leadership, si un player B montre une vraie capacité d’apprentissage, il peut avoir le potentiel de devenir un player A.

Nous avons également voulu examiner l’évolution de la carrière des participants à l’enquête. Dans chaque cas, nous avons comparé les réponses de ceux qui s'identifient comme des joueurs A ou B. Voici ce que nous avons découvert.

Au cours des 12 derniers mois :

90 % des participants ont reçu une augmentation de salaire
87 % ont été promus [A - 91 % vs. B - 86 %]
78 % ont reçu une offre d’emploi spontanée [A - 76 % vs. B - 81 %]

En outre :

86 % estiment être rémunérés équitablement par rapport à d’autres travailleurs exerçant des fonctions similaires dans leur secteur d’activité. L’étude n’a pas révélé de différences notables entre les groupes démographiques.
8 personnes sur 10 se sentent profondément concernées par la réussite de leur entreprise.

Les données suivantes peuvent surprendre à la lumière des résultats précédents.

78 % des personnes interrogées ont admis qu’elles envisageaient de quitter leur employeur actuel. Ce pourcentage est plus élevé chez les A que chez les B - 74 % contre 63 %, respectivement.

Comment cela se fait-il ? Si les augmentations de salaire et les promotions ne suffisent pas à retenir un employé, qu’est-ce qui le fait ? Les conclusions des sections suivantes de cet article apporteront les réponses.

Allons plus loin. Les personnes interrogées ont également indiqué si elles se sentaient fières de leurs réalisations professionnelles. Leurs réponses sont les suivantes :

Oui, certainement - 38 %
Un peu - 60 %
Pas vraiment - 2 %

Il est surprenant de constater que les A — les superstars du monde du travail — sont moins fiers d’eux-mêmes que les B - 33 % contre 41 %, à l’inverse.

Un autre mythe détruit. Les personnes très performantes n’ont pas besoin d’avoir la grosse tête, d'être arrogantes et d’être obsédées par l’hyperproductivité.

Examinons maintenant le rôle de la motivation et des compliments au travail.

Motivation et reconnaissance au travail

Dans la section suivante de l’enquête, nous nous sommes concentrés sur ce qui inspire les participants au travail. Ils ont choisi jusqu’à deux facteurs qu’ils considéraient comme les plus importants.

Qu’est-ce qui vous motive au travail ?

Plaisir au travail - 26 % [B - 29 % vs. A - 23 %]
Raisons financières - 20 %
Ambition personnelle - 20 %
Raisons familiales - 19 %
Possibilités de promotion - 18 %
Atmosphère positive sur le lieu de travail - 15 %
Stabilité de l’emploi - 15 %
Sentiment d’utilité du travail - 13 %
Attachement émotionnel à l’entreprise - 13 %
Désir de progresser dans ma carrière - 13 %
Être reconnu pour son travail - 11 %
Autre - 2 %

Comme vous pouvez le constater, le plaisir au travail, les raisons financières et l’ambition personnelle sont les principaux facteurs de motivation.

Bien que seulement 11 % des personnes interrogées aient choisi la reconnaissance de leur travail comme facteur déterminant, on ne saurait trop insister sur le rôle que joue le fait de recevoir des éloges.

Nous voulons tous être appréciés — sur le lieu de travail et au-delà. La reconnaissance rend les employés plus motivés, plus productifs et plus désireux de coopérer. Elle leur donne également un sentiment d’accomplissement et les encourage à maintenir un niveau de performance élevé.

Nous avons ensuite interrogé les participants sur la reconnaissance au travail.

À quelle fréquence recevez-vous des félicitations de la part de vos collègues ?

Souvent - 13 % [A - 9 % vs. B - 18 %]
Parfois - 62 %
Rarement - 21 %
Jamais - 4 %

À quelle fréquence recevez-vous des félicitations de la part de votre manager ?

Souvent - 16 % [A - 9 % vs. B - 20 %]
Parfois - 53 %
Rarement - 27 %
Jamais - 5 %

Estimez-vous recevoir suffisamment d’éloges de la part de votre manager ?

Oui, certainement - 23 % [A - 16 % vs. B - 30 %]
Parfois - 59 %
Pas vraiment - 14 %
Pas du tout - 4 %

Il est surprenant de constater que les B déclarent être félicités environ deux fois plus souvent que les A, à la fois par leurs collègues (18 % contre 9 %) et par leurs supérieurs (20 % contre 9 %). Mais nos A très exigeants sont nettement moins satisfaits des compliments qu’ils reçoivent que les B (16 % contre 30 %).

En outre, près de 8 participants sur 10 (79 %) ont le sentiment que leur manager les considère comme acquis.

Les mots gentils ne coûtent rien, mais ont un impact tangible. Plus les employés sont appréciés, plus l’atmosphère dans l’entreprise est positive. Tout le monde y gagne, car cela contribue à la réussite globale de l’organisation.

Forces et faiblesses au travail

Examinons maintenant les forces et les faiblesses des employés sur leur lieu de travail.

À la question « Quels sont, selon vous, vos principaux atouts de votre lieu de travail ? », les participants ont choisi jusqu’à trois options. Leurs réponses sont les suivantes :

Discipline - 33 %
Créativité - 32 %
Compétences en leadership - 30 %
Grande ambition - 28 %
Fiabilité - 28 %
Aptitude à la communication - 28 %
Loyauté envers l’entreprise - 24 %
Persévérance - 20 %
Attitude proactive - 20 %
Capacité d’adaptation - 16 %

En revanche, lorsqu’ils ont réfléchi à leurs plus grandes faiblesses sur le lieu de travail, les répondants ont cité :

Abandon facile - 33 %
Sensibilité à la critique - 30 %
Réticence à prendre des risques - 28 %
Manque de volonté d’apprendre - 28 %
Faibles compétences en matière de leadership - 27 %
Impatience - 27 %
Faible capacité d’adaptation - 24 %
Perfectionnisme - 22 %
Mauvaises compétences interpersonnelles - 21 %
Difficulté à s’affirmer - 15 %

Il est intéressant de noter que les A et les B ont choisi les trois mêmes points forts, mais que la part des réponses individuelles diffère. Ils partagent également deux des trois principales faiblesses.

Les 3 principaux points forts des A players sur le lieu de travail :

Compétences en leadership - 31 %
Créativité - 29 % | Grande ambition - 29 %
Discipline - 28 %

Les 3 principaux points forts des B players sur le lieu de travail :

Discipline - 37 %
Créativité - 34 %
Compétences en matière de leadership - 32 %

À l’inverse, les 3 principales faiblesses des A players sur le lieu de travail :

Abandon facile - 33 %
Sensibilité à la critique - 30 %
Impatience - 29 %

Les 3 principales faiblesses des B players sur le lieu de travail :

Abandon facile - 33 %
Mauvaises compétences en matière de leadership - 32 %
Sensibilité à la critique - 31 %

Il y a donc des recoupements, mais aussi des différences notables.

Passons maintenant au sujet toujours d’actualité de la satisfaction au travail.

Satisfaction au travail à la loupe

Il est temps de voir s’il existe des différences notables entre les players A et B en ce qui concerne les différents aspects de leur vie professionnelle.

Êtes-vous satisfait de votre travail ?

Satisfait / Très satisfait - 67 % [A - 66 % vs. joueurs B - 69 %]
Neutre - 25 %
Insatisfait / Très insatisfait - 8 %

Êtes-vous satisfait de votre salaire ?

Satisfait / Très satisfait - 66 % [A - 69 % vs. B - 66 %]
Neutre - 25 %
Insatisfaits / Très insatisfaits - 9 %

Êtes-vous satisfait de vos relations avec vos collègues ?

Satisfait / Très satisfait - 69 % [A - 65 % vs. B - 72 %]
Neutre - 24 %
Insatisfaits / Très insatisfaits - 7 %

Êtes-vous satisfait de vos possibilités de promotion sur votre lieu de travail ?

Satisfait / Très satisfait - 68 % [A - 66 % vs. B - 71 %]
Neutre - 25 %
Insatisfait / Très insatisfait - 7 %

Comme vous le voyez, les différences ne sont pas flagrantes.

Les A sont players légèrement plus satisfaits de leur salaire. En revanche, les joueurs B affichent un niveau de satisfaction professionnelle globale nettement plus élevé, ainsi qu’une plus grande satisfaction à l’égard de leurs relations avec leurs collègues et de leurs possibilités de promotion.

C’est donc peut-être plus une question d’ambiance sur le lieu de travail que de type d’employé.

Santé psychologique et équilibre vie privée – vie professionnelle

Les participants ont également répondu à quelques questions sur leur santé mentale et l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.

70 % se sont déclarés satisfaits ou très satisfaits de leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, 24 % se sont déclarés neutres et 6 % se sont déclarés insatisfaits ou très insatisfaits. 83 % des répondants estiment que la réussite professionnelle exige des sacrifices personnels.

Mais jusqu’où iraient-ils pour leur carrière ?

Pour réussir ma carrière, je sacrifierais...

Mon temps libre - 78 %
Mes loisirs - 79 %
Mes valeurs personnelles - 77 %
Ma santé mentale - 77 %
Ma relation amoureuse / mariage - 75 %

Il est surprenant de constater que les participants qui s’identifient comme des A ou B sont presque complètement d’accord entre eux. Les différences entre les réponses données par ces deux groupes sont mineures.

Passons donc à une autre question : les dilemmes que partagent la plupart des employés.

Priorités de carrière et dilemmes partagés par les employés

La question suivante a été posée aux participants : « Quelle serait votre priorité si vous deviez choisir une de ces options ? » :

Faire un travail qui a du sens : 55 % vs. gagner beaucoup d’argent : 45 %

[argent : A - 50% vs. B - 41%]

Tâches passionnantes : 55 % vs. emploi stable - 45 %

[emploi stable : A - 48 % vs. B - 40 %]

Satisfaction professionnelle : 72 % vs. prestige de l’emploi : 28 %

[satisfaction professionnelle : A - 65 % vs. B - 80 %]

Famille : 67 % vs. carrière : 33 %

Recevoir régulièrement des critiques constructives : 65 % vs. recevoir régulièrement des éloges : 35 %

[louanges régulières : A - 38% vs. B - 31%]

Obtenir des promotions : 52 % vs. bonnes relations avec les collègues - 48 %

[collègues: A - 50 % vs. B - 44 %]

Ma réussite personnelle : 52 % vs. la réussite de mon employeur : 48%

Travailler à un salaire inférieur pour un employeur dont les valeurs correspondent aux miennes : 61 % vs. travailler pour un salaire plus élevé mais pour un employeur dont les valeurs ne correspondent pas aux miennes : 39 %

[valeurs plutôt que salaire : joueurs A - 56% vs. joueurs B - 68%]

Travail d'équipe : 54 % vs. travail individuel : 35 % | Sans importance : 11 %

[équipe : joueurs A - 47% vs. joueurs B - 63%]

Là encore, les conclusions ne sont pas aussi évidentes qu’on pourrait le penser. Les priorités dépassent le cadre binaire A/B.

Opinions sur les A players et B players au travail

Résumons nos conclusions sur les A players et les B players :

50 % des personnes interrogées pensent que les performances à long terme des employeurs dépendent davantage des A, 33 % qu’elles dépendent davantage des B et 17 % qu’elles dépendent à parts égales des deux types d’employés.
55 % pensent que l’impact des A est surestimé. Dans le même temps, 53 % ont affirmé que l’impact des B était sous-estimé.
À la question de savoir quelle est la meilleure attitude en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, 56 % ont choisi celle des joueurs A et 37 % celle des joueurs B. Pour 7 % d’entre eux, il était difficile de se prononcer.
52 % pensent que les A devraient gagner plus d’argent, 35 % les B, et 13 % que les A et B devraient avoir les mêmes revenus.
77 % sont d’accord pour dire que les entreprises devraient accorder plus d’attention à leurs employés de la catégorie B si elles veulent les garder.
76 % affirment que les B sont négligés. Les travailleurs des grandes entreprises (501+ employés) étaient 1,8 fois plus susceptibles d’être d’accord avec cette opinion que ceux des petites entreprises (1-10 employés) - 90 % contre 50 %.

Maintenant, la question ultime : quelle contribution au lieu de travail est considérée comme la plus importante ? Voici les réponses des personnes interrogées.

Les A players contribuent davantage au travail que les B players - 35 %.
Les B contribuent davantage au lieu de travail que les A - 32 %.
Les A et les B contribuent tous deux au travail de manière égale, mais de façon différente - 33 %.

Il s’agit presque d’une égalité à trois. Il n’y a pas de conclusions claires.

Ce que notre étude montre, c’est que la perception des A players et des B players peut être fortement influencée par des stéréotypes.

Après tout, le monde du travail moderne est un sport d’équipe. Et les superstars ont autant besoin de supporters que les supporters ont besoin de superstars.

En travaillant ensemble, nous pouvons aller plus loin, devenir plus forts et accomplir plus. La clé du succès consiste à connaître nos forces et nos faiblesses et à saisir les occasions de coopérer avec les autres.

Méthodologie

Les résultats présentés ont été obtenus en interrogeant 1074 personnes. On leur a posé des questions sur leurs opinions et leurs attitudes à l’égard des différents jours de la semaine de travail, leur motivation et productivité. Il s’agissait notamment de questions de type oui/non, de questions basées sur des échelles relatives aux niveaux d’accord avec une déclaration, de questions permettant de sélectionner plusieurs options dans une liste de réponses potentielles et d’une question permettant des réponses ouvertes. Tous les répondants inclus dans l’étude ont passé une question de vérification de l’attention.

Limitations

Les données que nous présentons reposent sur les déclarations des répondants. Chaque personne ayant répondu à notre enquête a lu et répondu à chaque question sans aucune administration ou interférence de la recherche. Nous reconnaissons qu’il existe de nombreux problèmes potentiels avec les données autodéclarées, comme la mémoire sélective, le télescopage, l’attribution ou l’exagération.

Sources

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